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Vanessa DupontConsultante en managementCoach professionnelle
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Coaching professionnelFormations & ateliersPréparation mentaleÀ proposContactÉchanger sur votre situation

Formations & ateliers · Entreprises

Le leadership se cultive.
Le collectif aussi.

Formations, ateliers et accompagnement des managers en entreprise, en présentiel ou à distance — missions courtes ou longues, modalités à définir avec vous.

Votre organisation évolue — réorganisation, changement de périmètre, nouvelles responsabilités — et vos managers doivent faire évoluer leur façon d'agir avec elle. Vous voulez qu'ils gagnent en autonomie : dans leur posture, leurs décisions, leur capacité à déléguer et à faire grandir leur équipe, plutôt que de rester dépendants de vous ou de quelques managers très opérationnels.

Je construis, à partir d'un diagnostic de votre situation, un accompagnement sur mesure — individuel ou collectif — appuyé sur quinze ans de management opérationnel et enrichi des méthodes d'entraînement mental du sport de haut niveau. Vos managers expérimentent sur le terrain pendant plusieurs mois : c'est ce qui installe des pratiques durables, pas un discours ponctuel sur le leadership.

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Disponible immédiatement

Formations et ateliers, prêts à démarrer

Vous avez un sujet précis à traiter rapidement ? Ces deux formats existent déjà, avec un cadre défini, et se déploient dans votre entreprise sans passer par un diagnostic.

Post-it de couleur épinglés sur un tableau, lors d'un atelier

Atelier

Ateliers en groupe

Pour un groupe de 6 à 8 personnes. Le format est fixé — durée, taille du groupe — le thème, lui, se construit avec vous à partir des besoins de votre entreprise : soft skills, posture, communication, ou toute autre demande spécifique de la direction.

À partir de 550 € la demi-journée

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Catalogue de thématiques proposées

En complément des thèmes sur mesure construits avec vous, quelques exemples :

  • Manager des équipes intergénérationnelles
  • Manager à l'ère de l'IA : quelle posture, quel discernement ?
  • Décider et rester juste quand tout s'accélère — les outils de la préparation mentale appliqués au management
  • Cultiver une énergie qui dure, pour soi et pour son équipe

Formation · 2 jours

Programme « Être professionnel dans ses relations »

Deux journées complètes, espacées de trois semaines — l'écart permet de mettre en pratique sur le terrain ce qui a été vu lors de la première journée avant d'aborder la seconde. Jusqu'à 9 participants.

À partir de 1 900 € les deux journées

Recevoir un devis

Le programme peut intégrer, au sein d'une des deux journées, une thématique complémentaire liée à un besoin spécifique de l'entreprise — une marge de personnalisation qui permet d'ajuster une partie du contenu initial sans modifier la structure globale du parcours, et sans surcoût.

Tarifs sur devis, selon le lieu d'intervention : frais de déplacement inclus. Prix nets — TVA non applicable, art. 293 B du CGI.Organisme de formation déclaré, non certifié Qualiopi : ces formations ne sont pas éligibles aux fonds mutualisés des OPCO. Elles se financent sur le budget formation de l'entreprise et se contractualisent directement avec elle.Déclaration d'activité enregistrée sous le numéro 11941436094 auprès du préfet de région d'Île-de-France. Cet enregistrement ne vaut pas agrément de l'État.

Échanger sur votre situation

Ce que je traite

Reconnaissez-vous l'une de ces situations ?

Cinq situations que je rencontre régulièrement, et les issues possibles. Ouvrez les deux volets de chaque situation pour les comparer.

01

« On lui a confié l'équipe dont il était membre le mois dernier »

Ses anciens collègues sont devenus ses collaborateurs. Personne n'ose vraiment poser la nouvelle relation.

Pour le manager

  • Il n'ose plus rien exiger de ceux qui étaient ses pairs
  • Il annonce ses décisions comme on annonce une mauvaise nouvelle

Pour l'équipe

  • Chacun teste jusqu'où l'ancienne relation tient encore
  • Les demandes se négocient au lieu de se traiter
  • Nous nommons ce qui a changé, et ce qui ne change pas
  • Il prépare l'échange qu'il n'a jamais pris le temps d'avoir
  • Nous revenons sur ce qui s'est joué, et nous ajustons

La relation n'est plus laissée à l'implicite : elle est posée. C'est ce qui permet au rôle d'exister.

02

« Quand il part en congés, tout s'arrête »

Rien n'avance sans lui. Personne dans l'équipe ne sait reprendre les dossiers.

Pour le manager

  • Il traite en soirée ce que la journée ne lui permet pas
  • Il reste le point de passage obligé de tous les dossiers

Pour l'équipe

  • Les dossiers attendent son retour de congés
  • L'équipe n'apprend pas, puisqu'on ne lui confie rien
  • Nous identifions ce qui peut être confié, et à qui
  • Il confie une responsabilité entière, pas une tâche isolée
  • Nous regardons ce qu'il a repris en main, et pourquoi

Il finit par confier ce qu'il gardait, et par découvrir que ça tient sans lui.

03

« Mon manager passe son temps dans l'urgence »

Il traite, il arbitre, il dépanne. Le recul que le rôle demande ne vient jamais.

Pour le manager

  • Il prépare ses réunions dans le couloir en s'y rendant
  • Il finit par considérer l'urgence comme le rythme normal

Pour l'équipe

  • Les priorités changent d'une semaine à l'autre, parfois d'une journée à l'autre
  • Ce qui compte vraiment est toujours reporté
  • Nous trions ce qui relève de l'urgence et ce qui relève de son rôle
  • Il installe des temps protégés dans sa semaine
  • Nous travaillons la régulation de la pression, avec les méthodes de la préparation mentale

Le rythme redevient un choix. C'est ce déplacement qui change sa semaine, et celle de son équipe.

04

« Depuis la réorganisation, l'équipe ne suit plus »

Le périmètre a changé. Le manager doit incarner une nouvelle organisation devant une équipe qui attend des réponses.

Pour le manager

  • Il relaie l'information sans pouvoir y mettre de sens
  • Il perd en crédibilité à mesure que les questions restent sans réponse

Pour l'équipe

  • Ce qui n'est pas dit se remplit d'interprétations
  • La même question revient à chaque point d'équipe, et reçoit la même réponse
  • Nous travaillons ce qu'il peut dire, et comment dire ce qu'il ne sait pas encore
  • Il prépare les points d'équipe des semaines qui suivent
  • Nous ajustons au fil de ce que le terrain renvoie

L'information ne fait plus que descendre : elle est portée. C'est ce qui remet l'équipe en mouvement.

05

« Mon manager évite les conflits »

Les désaccords se règlent en couloir, jamais en réunion. Les entretiens annuels sont tous « satisfaisants ».

Pour le manager

  • Il compense lui-même ce qu'il n'ose pas demander, et s'épuise
  • L'entretien difficile est repoussé trois fois, puis expédié en dix minutes

Pour l'équipe

  • Les règles varient selon les personnes, et l'équipe le voit
  • Le sujet non dit occupe plus de place que le travail
  • Nous préparons en séance ce qu'il va dire, mot par mot
  • Il repart avec un échange à mener dans la semaine
  • Nous le débriefons à la séance suivante, et nous ajustons

Il mène la conversation lui-même. Ce que nous préparons ensemble, c'est ce qui la rend possible.

Certaines de ces situations ne relèvent pas de l'accompagnement : quand le poste est mal défini ou l'équipe en sous-effectif, aucun travail de posture ne compense. Le diagnostic sert aussi à le dire.

42 % → 34 %

C'est la chute, en trois ans, de la part des cadres non-managers qui souhaitent devenir managers.

Apec, Cadres et management, 2026

Ce que cela change

Pour vos managers
Davantage de clarté dans leur rôle, plus d'autonomie dans leurs décisions, la capacité à déléguer et à accompagner leurs collaborateurs — y compris dans les périodes de changement.
Pour leurs équipes
Plus d'autonomie, des objectifs plus clairs, des pratiques managériales plus cohérentes.
Pour votre organisation
Des managers mieux armés face aux transformations, des pratiques qui s'installent dans la durée, moins de dépendance à quelques managers très opérationnels.

Les thématiques d'interventions

L'ordre compte. Chaque étape rend la suivante possible.

  1. D'abord

    Clarifier sa posture

    1
    • Asseoir sa légitimité dans son rôle
    • Fixer des objectifs clairs et donner une direction
    • Assumer ses décisions devant son équipe
    • Réguler son stress en situation d'enjeu
  2. Ensuite

    Transmettre et faire grandir

    2
    • Donner du sens aux décisions et aux objectifs
    • Déléguer en tenant compte des capacités de chacun
    • Faire des retours qui font progresser
    • Accompagner la montée en compétences de chacun
  3. Enfin

    Construire le collectif

    3
    • Renforcer la cohésion et l'entraide
    • Traiter les tensions plutôt que les contourner
    • Installer des rituels d'équipe utiles au quotidien
    • Retrouver une dynamique après une réorganisation

Le déroulé d'une mission

  1. 1

    Le premier échange

    Un échange de trente minutes, destiné à cerner votre contexte, définir vos besoins et objectifs, et évaluer l'adéquation de mon intervention.

  2. 2

    Le diagnostic

    Des entretiens avec les personnes concernées et un temps avec la direction. Objectif : identifier ce qui se joue réellement, au-delà de la demande initiale. Je vous restitue ce que j'observe et je vous propose un dispositif adapté.

  3. 3

    Le parcours

    Le dispositif se déploie sur plusieurs mois, à un rythme régulier — c'est la condition pour que les pratiques changent vraiment. Des points d'étape avec la direction jalonnent la mission.

  4. 4

    Le bilan

    Un point de fin sur ce qui a bougé, ce qui reste à consolider, et la façon dont vous pouvez l'entretenir sans moi.

Durée type : définie à l'issue du diagnostic, en fonction des besoins identifiés — le plus souvent plusieurs mois (4 à 6 mois). Pour des projets plus longs, montée en compétences d'une équipe ou mission d'expertise, l'accompagnement peut s'inscrire sur un à deux ans, à un rythme défini ensemble.

Ma place dans votre organisation

Mon rôle d'intervenante externe me permet d'intervenir sans enjeu de carrière, sans lien hiérarchique et sans rôle à défendre dans l'organisation. Cette indépendance change la nature de l'échange avec vos équipes : les questions posées ouvrent une réflexion que la ligne hiérarchique ne permet pas toujours.

Ce que je restitue à la direction relève de la dynamique collective et des points de progression. Le contenu des échanges individuels n'en fait jamais partie. C'est cette règle qui rend le travail possible.

Secteurs et tailles d'entreprise

Tous secteurs confondus, auprès d'entreprises de toutes tailles — de la PME au grand groupe.

Le chiffrage vient après le diagnostic

Une proposition détaillée vous est remise après le diagnostic : objectifs, format, durée et budget.

41 %

des entreprises évaluent désormais les compétences comportementales des cadres de manière formalisée, par des tests ou des mises en situation — neuf points de plus qu'en 2022.

Apec, Pratiques de recrutement de cadres, 2026

Un outil que j'utilise

Les trois rôles où l'on s'enferme

Dans une équipe en tension, chacun finit par occuper l'un de ces trois rôles — et le plus souvent, tour à tour. C'est l'un des outils que j'utilise en séance.

Découvrir l'exemple

Cliquez sur un sommet du triangle.

Sélectionnez un rôle : ce qui le révèle, ce qu'il génère, et la manière dont nous l'accompagnons vers une autre posture.

Le Persécuteur

Celui qui sait ce qu'il faut faire, et qui le fait savoir

Ce qui le révèle

  • « Je l'avais dit. »
  • « Si chacun faisait son travail correctement… »
  • « Ce n'est pourtant pas compliqué. »

Ce qu'il génère

Il obtient de l'exécution, jamais de l'engagement. L'équipe cesse de proposer et se met à se protéger : on ne remonte plus les problèmes, on les cache.

Vers une autre posture

Passer de l'accusation à l'exigence formulée : dire ce qu'on attend, à quelle échéance, au lieu de dire ce qui ne va pas.

Le Sauveur

Celui qui fait à la place

Ce qui le révèle

  • « Laisse, je vais le faire. »
  • « Je ne peux pas lui demander ça en ce moment. »
  • « Sans moi, ça ne tourne pas. »

Ce qu'il génère

C'est le rôle le plus valorisé en entreprise, et le plus coûteux. Il maintient l'autre en incapacité, et il épuise celui qui le tient. C'est souvent lui qu'on retrouve derrière un manager débordé.

Vers une autre posture

Proposer son aide au lieu de l'imposer. Demander « de quoi as-tu besoin ? » plutôt que faire à la place — et accepter la réponse.

La Victime

Celui à qui on ne dit jamais rien

Ce qui le révèle

  • « De toute façon, les décisions sont déjà prises. »
  • « On ne me demande jamais mon avis. »
  • « Je n'ai pas les moyens de faire autrement. »

Ce qu'il génère

La position protège : tant qu'on subit, on n'est pas responsable. Elle est confortable, et elle coûte à l'équipe toute l'énergie qu'elle n'emploie pas à agir.

Vers une autre posture

Nommer une seule chose, même petite, sur laquelle on a réellement prise — et agir dessus cette semaine.

Triangle dramatique — Stephen Karpman, 1968, analyse transactionnelle. Les sorties proposées s'inspirent du triangle gagnant d'Acey Choy (1990).

Questions fréquentes

Combien de temps dure une mission ?

Définie à l'issue du diagnostic, en fonction des besoins identifiés — le plus souvent plusieurs mois (4 à 6 mois). Une intervention ponctuelle ne change pas des pratiques installées : c'est la régularité qui produit l'effet.

Pouvez-vous intervenir sur une mission longue ?

Oui, sur un à deux ans. Le rythme et l'organisation de la mission, en présentiel ou à distance, se définissent ensemble, selon votre contexte.

Intervenez-vous en dehors de l'Île-de-France ?

Oui, partout en France : les frais de déplacement sont intégrés au devis. Basée dans le Val-de-Marne, j'interviens en présentiel à Paris et en Île-de-France, et à distance partout ailleurs. Les dispositifs mixtes — présentiel et visio combinés — fonctionnent bien.

Vos formations sont-elles finançables par un OPCO ?

Je suis déclarée comme organisme de formation, mais pas certifiée Qualiopi : mes formations ne sont donc pas éligibles aux fonds mutualisés des OPCO ni au CPF. Elles peuvent être financées sur le budget formation propre de l'entreprise, et se contractualisent directement avec elle.

Comment garantissez-vous la confidentialité ?

Le contenu des échanges individuels n'est jamais restitué. Seules la dynamique collective et les pistes de progression font l'objet d'un retour à la direction. Ce cadre est posé avec tout le monde dès le départ.

Et si je veux faire accompagner un seul manager ?

C'est possible, dans un cadre différent : un coaching individuel financé par l'entreprise, avec des objectifs posés à trois.

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Commençons par un échange

Trente minutes pour comprendre votre situation, cerner ce que vous cherchez vraiment, et vérifier ensemble que je suis la bonne personne.

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